Sismos del sector privado cubano y una nueva arquitectura empresarial
Esta propuesta debe entenderse como una respuesta a las particularidades del sector privado cubano. Su objetivo no es crear “más empresas”, sino construir conexiones entre las existentes y desarrollar nuevas capacidades.
El paquete de 176 medidas económicas y sociales, complementado por el hito normativo de septiembre de 2026 con la publicación de las Gacetas Oficiales nos. 71 y 73, abre una nueva ventana de oportunidad para el sector no estatal.
Sin embargo, detrás del optimismo de los anuncios,[1] la realidad golpea con fuerza: una crisis estructural que no perdona, marcada por la inestabilidad energética, el deterioro de infraestructura y un laberinto logístico que parece diseñado para agotar incluso al empresario más resiliente.
Aunque el auge de las MiPymes ha democratizado la participación privada, también ha dejado al descubierto un fallo de diseño: están intentando nadar contra corriente operando como islas. El mayor desafío del sector privado no está solo en la capacidad de gestión de cada dueño, sino también en un modelo organizativo que, simplemente, no está diseñado para los problemas sistémicos a enfrentar.[2]
Hoy, cada negocio en Cuba pierde tiempo y recursos intentando resolver por su cuenta problemas de abastecimiento, transporte, energía o acceso a divisas, multiplicando costos que podrían compartirse en un entorno donde la discrecionalidad administrativa, las resistencias ideológicas y el acceso desigual a recursos —donde los privilegios a veces pesan más que la eficiencia— dejan a los negocios independientes en clara desventaja.
Este artículo propone una arquitectura empresarial alternativa bajo los cambios que hoy prometen un mayor margen de asociación y operaciones al sector privado.
No se trata solo de un nuevo trámite legal, ni de burocracia extra, sino de un cambio de lógica: empresas que deciden gestionar juntas su logística, sus compras estratégicas y su infraestructura tecnológica a partir de la creación de una nueva empresa que les permita tercerizar estas operaciones.
La trampa de la atomización. El costo de pelear contra un sistema hostil
El crecimiento de las MiPymes ha ampliado la participación privada, pero buena parte del tejido empresarial continúa funcionando como un conjunto de islas.
La empresa individual enfrenta al mismo tiempo problemas de transporte, energía, abastecimiento, acceso a divisas, financiamiento y ausencia de cadenas de suministro estables.
La consecuencia es que recursos que deberían dedicarse a producir, innovar o desarrollar mercados terminan destinados a resolver problemas operativos recurrentes.
La apertura del comercio exterior reduce algunas barreras, pero no elimina el problema de escala. La importación directa puede dejar intactos los costos de consolidar pedidos, contratar fletes, trasladar mercancías desde los puertos y mantener inventarios.
Algo similar ocurre con la energía. Una solución fotovoltaica, sistemas de almacenamiento o generación de respaldo pueden resultar demasiado costosos para una sola empresa, aunque sean viables cuando varias empresas comparten la inversión y su utilización.
La debilidad del suministro nacional produce, además, una forma de hyperintegración: empresas que crean pequeñas áreas agrícolas, talleres, plantas de procesamiento o capacidades logísticas propias para suplir lo que el mercado no provee de forma estable. El empresario termina haciendo en su compañía actividades que podrían hacer proveedores especializados.[3]
El resultado es una alta capacidad de adaptación individual, pero una resiliencia sistémica limitada. El problema de fondo no es solamente que las MiPymes sean pequeñas. También faltan mecanismos institucionales capaces de convertir problemas aislados en respuestas colectivas.
Esta diferencia entre tamaño y arquitectura resulta decisiva. Una empresa pequeña puede ser competitiva cuando tiene acceso eficiente a proveedores, infraestructura, conocimiento y mercados.
Del mismo modo, una de mayor tamaño puede seguir siendo vulnerable si debe resolver de manera individual cada interrupción de energía, transporte o abastecimiento.
La cuestión, por consiguiente, no es únicamente crecer en número de trabajadores o activos, sino construir relaciones que permitan aumentar la escala efectiva de las capacidades
La ingeniería de la interdependencia. Más allá de la sobrevivencia
La respuesta no consiste en “unirse” de manera informal, sino en establecer una estructura permanente de cooperación empresarial: una entidad de propiedad conjunta mediante la cual varios negocios o empresarios agrupan sus necesidades de compra para adquirir bienes y servicios en común y suministrarlos a las empresas participante
Esta forma de organización propuesta para el sector privado cubano, y que a los efectos de este artículo llamaremos Organizaciones Empresariales Colaborativas (OEC), se diferencia de una alianza comercial puntual porque su propósito no es solamente realizar una transacción, sino también organizar de manera permanente determinados recursos, servicios o capacidades.
Puede compartir almacenes, sistemas tecnológicos, infraestructura energética, transporte, especialistas o funciones administrativas.[4] También crear centros de servicios compartidos para centralizar compras, comercio exterior, logística, contabilidad, tecnología o gestión de recursos humanos.
El propósito final no es simplemente abaratar costos. Al liberar a las empresas de determinadas cargas operativas, las OEC pueden permitirles concentrarse en productividad, innovación, calidad y valor agregado.[5]
Pueden, además, funcionar como una capa intermedia entre las empresas participantes y un entorno altamente incierto. No tienen que asumir las funciones centrales de los negocios que la integran, sino asumir las funciones que, por escala, especialización o riesgo, resultan más eficiente coordinar de manera colectiva.
Esa lógica de “hacer juntos lo que individualmente sale caro o resulta inviable” es la que convierte a la interdependencia en una ventaja empresarial y no en una mera dependencia mutua.
¿Puede desarrollarse legalmente en Cuba? El marco de septiembre de 2026
El nuevo marco normativo no crea una figura jurídica parecida a una OEC, pero sí amplía de manera significativa las herramientas societarias y operativas que podrían utilizarse para materializar una estructura de este tipo.
El Decreto-Ley 133/2026 amplía el régimen de las empresas privadas, elimina el límite histórico de cien trabajadores, permite la participación de cubanos residentes en el exterior y, de manera especialmente relevante para este modelo, elimina la incompatibilidad que impedía a una misma persona ser socia de más de una empresa privada.
Esta última modificación resulta fundamental para la lógica de las OEC, porque permite que un empresario mantenga su participación y autonomía en su negocio principal y, al mismo tiempo, participe como socio en una nueva empresa creada para atender necesidades de varias empresas.
A ello se suman la Resolución 126/2026 del MINCEX, que establece el procedimiento para la concesión de facultades de importación y exportación, y el Decreto-Ley 128/2026, que modifica aspectos del régimen de inversión extranjera y de las asociaciones.
En consecuencia, las OEC no cuentan con reconocimiento jurídico autónomo, pero sí con un espacio de viabilidad dentro del régimen de empresas privadas. Los mismos empresarios pueden participar en sus negocios originales y, paralelamente, asociarse a fin de crear nuevas entidades destinadas a gestionar de forma colectiva logística, energía, servicios, producción o comercio exterior.
La MiPyme de socios múltiples aparece así como un posible vehículo de tránsito. La idea sería constituir una nueva entidad para organizar conjuntamente determinadas capacidades, recursos o servicios, manteniendo separadas las operaciones principales de las empresas participantes.
La nueva empresa atendería al inicio las necesidades de sus socios mediante relaciones comerciales transparentes y mutuamente convenientes. Una vez cubiertas, la capacidad excedente de infraestructura, servicios o producción podría comercializarse con terceros en condiciones de mercado, generando ingresos adicionales y dividendos para sus propietarios.[6]
A más largo plazo, el Derecho comparado ofrece figuras como las Agrupaciones de Interés Económico,[7] que podrían servir de referencia para una regulación específicamente orientada a la cooperación entre empresas sin pérdida de autonomía jurídica.
En términos prácticos, esto significa que la pregunta jurídica no debería ser “¿existe hoy una ley de OEC?” porque la respuesta es negativa. La pregunta relevante es si las formas societarias disponibles permiten organizar legalmente una nueva empresa con el objetivo de prestar bienes o servicios a empresas cuyos propietarios participan, a su vez, en ella.
La respuesta parece ser que existe un espacio para explorarlo, pero la estructura tendría que diseñarse con especial cuidado para evitar confundir la relación societaria con la relación comercial entre las OEC y sus socios.
Ese punto también es importante verlo desde la gobernanza y la competencia. Que una empresa sea propiedad de los participantes no significa que sus servicios deban ser gratuitos, ni que deba operar sin criterios de rentabilidad. La relación con las empresas asociadas debería ser comercial, medible y transparente.
Y cuando exista capacidad excedente, su venta a terceros bajo condiciones de mercado puede convertir a las OEC en unidades económicamente sostenibles y aumentar el retorno de la inversión de sus socios.
Del concepto a la práctica: cuatro modalidades posibles de OEC
Bajo esta lógica de geometría variable, las OEC podrían adoptar diferentes configuraciones en función del problema que pretendan resolver.
1. OEC de compras, importación y logística compartida. Un ejemplo concreto podría ser una empresa de abastecimiento y logística para el sector alimentario, creada por propietarios de restaurantes, comercios y pequeños productores.
La nueva entidad podría concentrar pedidos internacionales, gestionar las facultades de importación que correspondan, consolidar cargas, operar almacenes —incluida la refrigeración— y organizar una flota de distribución para sus socios.
En lugar de que cada restaurante mantenga pequeños inventarios, vehículos y personal especializado en comercio exterior, estas capacidades se concentran en una infraestructura común. Una vez atendidas las necesidades de los socios, el almacén, la flota o los servicios de gestión disponibles podrían venderse a terceros.
La ventaja no consistiría únicamente en comprar más barato, sino en convertir volumen disperso en capacidad logística, liberar capital operativo y reducir la duplicación de estructuras.
2. OEC de infraestructura crítica. En materia energética podría constituirse, por ejemplo, una empresa de infraestructura energética compartida, encargada de desarrollar y administrar un parque solar con almacenamiento mediante baterías para un grupo de empresas ubicadas en una misma zona o vinculadas a una misma cadena productiva.
La entidad podría encargarse de la inversión, instalación, mantenimiento, reposición de equipos y gestión de la energía, cobrando a las empresas participantes el servicio utilizado.
El mismo principio podría aplicarse a flotas de transporte, centros de datos o infraestructura tecnológica. Una vez cubierta la demanda de los socios, la capacidad disponible podría comercializarse con otras empresas. Las OEC transforman así una inversión que puede resultar prohibitiva para una Mipyme individual en un activo productivo compartido y, potencialmente, rentable.
3. OEC de abastecimiento, producción y servicios empresariales compartidos. Otra posibilidad sería una empresa de servicios y abastecimiento empresarial que reúna capacidades que hoy muchas se ven obligadas a desarrollar internamente.
Un grupo de restaurantes, por ejemplo, podría crear una infraestructura común para acopio, procesamiento de alimentos, almacenamiento, refrigeración y distribución, mientras que un conjunto más amplio de Mipymes podría compartir servicios de contabilidad, tecnología, recursos humanos, asesoría jurídica, marketing o comercio exterior.
La lógica es sustituir múltiples soluciones pequeñas y costosas por capacidades especializadas de mayor escala. La OEC actuaría como proveedora de sus propios socios bajo condiciones comerciales acordadas, y podría atender a terceros cuando disponga de capacidad excedente.
Lo anterior permitiría transformar una necesidad común en una nueva actividad empresarial, en vez de obligar a cada negocio a desviarse de su actividad principal.
4. OEC de exportación y articulación de capital externo. Una cuarta modalidad podría ser una plataforma empresarial de exportación integrada por productores de alimentos, bebidas, manufacturas o servicios profesionales que individualmente carecen de escala para asumir certificaciones, promoción internacional, negociación con distribuidores y logística exterior.
La OEC podría concentrar esas funciones y combinar el conocimiento productivo de sus socios con capital, tecnología, experiencia comercial o acceso a mercados aportados por otros inversionistas, incluidos cubanos residentes en el exterior.
La participación de estos últimos adquiere una relevancia particular tras el Decreto-Ley 133/2026, que permite a cubanos residentes en el exterior ser socios de empresas privadas y establece que una misma persona puede ser socia de más de una empresa privada.
La OEC podría servir inicialmente a sus empresas socias y, una vez cubierta esa demanda, vender servicios de representación, comercialización o logística a otros productores.
5. Una frontera adicional: OEC financieras. Existe, además, una posibilidad que merece tratamiento separado por su importancia estratégica y por el mayor nivel de regulación que implica: la OEC orientada a servicios financieros empresariales.
El objetivo podría ser crear, mediante la estructura societaria que autorice el marco financiero, entidades capaces de ofrecer servicios de cambio de divisas, microfinanciamiento o financiamiento especializado para capital de trabajo e importaciones.
La idea resulta especialmente relevante porque el acceso a divisas continúa siendo uno de los principales cuellos de botella del sector privado.
El marco vigente del mercado cambiario contempla operaciones de compra y venta de divisas por cuenta de personas naturales y jurídicas no estatales. El Decreto-Ley 362 ya reconoce distintas categorías de instituciones financieras, incluidos bancos corporativos, bancos de inversión, bancos de segundo piso e instituciones financieras no bancarias.
A ello se suma que en 2026 las autoridades anunciaron la apertura a la banca privada y a instituciones financieras no bancarias privadas para microcréditos.
En las cuatro modalidades opera el mismo principio: autonomía individual más infraestructura compartida más gobernanza común. La cooperación es el mecanismo; la nueva empresa, el instrumento. La comercialización del excedente convierte la capacidad compartida en una fuente adicional de rentabilidad.
Hay, además, una lógica financiera que conviene hacer explícita. Las OEC no deberían depender de subsidios internos entre los socios, ni de la idea de que compartir significa recibir servicios sin costo.
Los servicios prestados a las empresas participantes tendrían que cubrir sus costos y generar un margen razonable. De esa manera, el socio obtiene una ventaja como cliente y, simultáneamente, participa como propietario en el resultado de la entidad.
Si una OEC logra operar por debajo del costo que cada empresa enfrentaría individualmente y además vende su capacidad excedente a terceros, puede producir un doble efecto: ahorro operativo para los socios y rentabilidad para la inversión común.
Este diseño también introduce una disciplina de escala. La OEC no tendría que crecer indefinidamente sino solo hasta el punto en que las economías de escala superen los costos de coordinación y gobernanza.
Esa regla evita convertir la colaboración en una estructura burocrática y obliga a justificar cada nuevo activo, servicio o socio por el valor que aporta al conjunto.
En otras palabras, la pregunta no sería cuántas empresas puede reunir una OEC, sino qué capacidad adicional puede crear cada empresa al participar en ella.
Conclusiones
El desarrollo del sector privado cubano ha puesto de manifiesto que muchas de sus principales limitaciones no se derivan únicamente del tamaño de las empresas, sino de la fragmentación con que enfrentan problemas estructurales como la energía, el abastecimiento, la logística y el acceso a las divisas.
A esta situación se suma la limitada capacidad del sistema estatal para garantizar de manera estable y previsible determinados bienes, insumos y servicios necesarios para la actividad empresarial. La elevada concentración de la oferta reduce las alternativas disponibles para los actores privados.
En este contexto, las OEC constituyen una propuesta orientada a transformar necesidades individuales en capacidades empresariales compartidas, pero sin sacrificar la autonomía de las empresas involucradas.
Aunque el marco regulatorio de septiembre de 2026 no reconoce una figura jurídica específica denominada OEC, sí abre un espacio para explorar estas estructuras mediante nuevas entidades cuyos socios pueden mantener sus negocios originales y, simultáneamente, organizar de manera colectiva determinadas funciones y recursos.
La propuesta de las OEC debe entenderse, por tanto, como una respuesta a las particularidades del sector privado cubano. Su objetivo no es crear “más empresas”, sino construir conexiones entre las existentes y desarrollar capacidades que ninguna podría alcanzar con igual eficiencia por separado.
Su viabilidad dependerá de una gobernanza transparente, reglas claras sobre aportes, costos, acceso, beneficios, patrimonio y salida de socios, así como de relaciones comerciales capaces de garantizar su sostenibilidad.
En una economía en la que la energía, la logística, las divisas y el abastecimiento se han convertido en restricciones estructurales, organizar colectivamente parte de estas capacidades puede reducir la dependencia de proveedores cuya oferta no siempre resulta suficientemente estable, previsible o adecuada a las necesidades empresariales.
La verdadera medida del modelo será su capacidad para transformar la interdependencia empresarial en mayor resiliencia, autonomía operativa y capacidad de crecimiento, desplazando progresivamente la lógica de administrar la escasez hacia otra basada en productividad, innovación y valor agregado.
En una perspectiva de futuro, este cambio exige superar de manera progresiva una concepción excesivamente estatizada de la actividad económica y ampliar el espacio para la asociación entre cubanos capaces de aportar capital, conocimiento, tecnología, gestión y acceso a mercados.
La prosperidad nacional dependerá, en buena medida, de la capacidad de convertir esas capacidades dispersas en cooperación productiva para enfrentar y superar los desafíos estructurales que hoy limitan el desarrollo del país.
Referencias
Camarinha-Matos, L. M., & Afsarmanesh, H. (2005). “Collaborative Networks—A New Scientific Discipline”. Journal of Intelligent Manufacturing, 16(4–5), 439–452.
Coase, R. H. (1937). The Nature of the Firm. Economica, 4(16), 386–405.
Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679.
Duchek, S. (2020). Organizational Resilience: A Capability-based Conceptualization. Business Research, 13(1), 215–246.
Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press.
Powell, W. W. (1990). “Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization”. En B. M. Staw & L. L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior (vol. 12, pp. 295–336). JAI Press.
Schulz, V., & Brenner, W. (2010). Characteristics of Shared Service Centers. Transforming Government: People, Process and Policy, 4(3), 210–219.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
Williamson, O. E. (1981). The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach. American Journal of Sociology, 87(3), 548–577.
[1] Los anuncios incluyen la eliminación del techo de cien trabajadores mediante el Decreto-Ley 133/2026, las nuevas facultades de importación y exportación directa de la Resolución 126/2026 del MINCEX y la flexibilización de la inversión extranjera bajo el Decreto-Ley 128/2026.
[2] La literatura sobre formas de organización en red plantea, precisamente, que la coordinación económica no tiene por qué limitarse a la relación de mercado o a la integración jerárquica. Powell (1990) considera a las redes una forma organizativa propia, basada en relaciones de intercambio recurrentes y la cooperación entre actores que conservan un grado importante de autonomía. Esta perspectiva resulta particularmente relevante cuando empresas independientes necesitan coordinar capacidades y recursos sin fusionarse.
[3] Este fenómeno puede entenderse como un “impuesto invisible de la ineficiencia”: el tiempo, capital y energía directiva dedicados a gestionar apagones, transporte, abastecimiento o contingencias dejan de emplearse en crear valor. Desde la economía de los costos de transacción, Coase (1937) y Williamson (1981) muestran que la forma de organizar una actividad importa porque coordinar, negociar, supervisar y adaptarse también tiene costos.
[4] La lógica de los servicios compartidos tiene antecedentes en modelos empresariales que concentran funciones para ganar especialización y eficiencia. La particularidad de una OEC sería llevar esa lógica al espacio interorganizacional: varias empresas independientes pueden ser simultáneamente propietarias y usuarias de una nueva capacidad empresarial (Schulz & Brenner, 2010).
[5] Desde la perspectiva de las capacidades dinámicas, la competitividad depende también de la capacidad de combinar y reconfigurar recursos frente a cambios del entorno (Teece et al., 1997). En una OEC, algunas capacidades que serían difíciles de construir individualmente pueden desarrollarse de manera colectiva.
[6] Las OEC no deben asimilarse a una Cooperativa No Agropecuaria (CNA) porque, bajo el Decreto-Ley 89/2024(Gaceta Oficial No. 78 Ordinaria de 2024 — sitio oficial), la CNA se estructura como una entidad de trabajo basada en la asociación voluntaria de personas naturales y cuya principal contribución es su trabajo personal, se sustentan en principios cooperativos de decisión colectiva e igualdad de derechos entre todos sus miembros. La OEC, en cambio, parte de empresarios que conservan sus negocios y participan en una nueva empresa para compartir capital, activos y capacidades manteniendo una relación societaria y comercial con sus empresas de origen.
[7] Las Agrupaciones de Interés Económico (AIE) constituyen un mecanismo de colaboración empresarial que permite a distintas entidades o profesionales sumar recursos para optimizar sus operaciones. En lugar de reemplazar la actividad de sus miembros, la AIE actúa de forma complementaria: les brinda personalidad jurídica independiente para desarrollar proyectos auxiliares, compartir costes y potenciar su competitividad sin que ninguno pierda su autonomía individual.