Cuando un emprendimiento cubano reta a la incertidumbre

En un ecosistema empresarial marcado por la improvisación, la escasez y la inestabilidad normativa, la trayectoria de Juan Carlos Blaín Noste constituye una anomalía reveladora.

Mientras los cubanos ordinarios vieron la iniciativa empresarial privada como un hecho de alcance limitado, en clave de supervivencia, Blaín rompió el molde. 

Apostó tempranamente por lo diferente: aplicar, de manual, principios de gestión profesional, construcción de marca, integración de cadenas de valor y responsabilidad social en un contexto económico donde el liderazgo, la escala y la previsión no son datos necesariamente positivos. 

Desde Juanky’s Pan¹—de hecho, la primera experiencia “franquiciable” del sector privado cubano en lo que va de siglo— hasta la creación de JKY SRL² como empresa de logística y comercio que articula KO Mini Mercado³, su recorrido no solo nos narra la historia de un emprendedor exitoso, sino también expone con nitidez tanto el potencial productivo del sector privado como los límites estructurales que hoy impone la economía cubana.

Juan Carlos, ¿cuál es tu formación académica y profesional, dónde comienzas tu trayectoria laboral y qué aprendizajes tempranos marcaron tu manera de entender la gestión y los negocios?

Soy ingeniero en Ciencias Informáticas (cuarta graduación de la UCI, 2010). Tras graduarme, trabajé como especialista en la Dirección de Laboratorios, donde desarrollé interés por el control de inventarios, los manuales de procedimientos y la gestión de incidencias. Esos fueron los primeros cimientos de mi forma de entender la gestión.

 El mapa de los emprendimientos

A lo largo de tu trayectoria has desarrollado proyectos distintos, desde Juanky’s Pan hasta JKY SRL y KO Mini Mercado. ¿Cómo describirías la lógica que conecta estos emprendimientos y qué problema concreto intentó resolver cada uno en su momento?

Juanky’s Pan marcó un punto de inflexión. Fue el inicio y la decisión de apostar por un negocio privado en un contexto de trabajo por cuenta propia. Ahí se definió el enfoque y la pasión por lo que hacíamos.

Luego nacieron JKY SRL como mipymes, concebidas como un operadores logísticos que articulas las marcas Juanky’s Pan y KO Mini Mercado. El objetivo fue construir una estructura sólida: panadería, centro de elaboración, almacenes y vínculos eficientes entre proveedores y clientes. Todo esto con un propósito adicional: incentivar la producción de alimentos y aportar a la producción nacional.

Emprender no como “resolver”, sino como construir

En un país donde muchos negocios nacen para sobrevivir, Juanky’s Pan parece haber surgido con la intención de construir algo duradero. ¿Qué te propusiste hacer distinto desde el inicio y por qué asumiste ese enfoque?

Cuando me cuestionaba por qué generaba pocos ingresos o no podía darme ciertos gustos, siempre respondía lo mismo: quería construir algo que perdurara en el tiempo. Esa visión se ha mantenido hasta hoy.

Hemos logrado transmitirla al equipo: trabajar el presente con visión de futuro, documentando constantemente nuestra experiencia para construir una base de conocimiento. Nos consideramos una empresa visionaria.

Nuestro enfoque ha consistido en hacer las cosas bien, cumplir con la legalidad y pensar siempre en el cliente.

Cuando el negocio se convierte en sistema

Juanky’s Pan dejó de ser un solo local para convertirse en un sistema: procesos estandarizados, identidad clara, carta tecnológica y forma de gestión replicable. ¿En qué momento tomaste conciencia de que estabas construyendo algo que iba más allá del negocio tradicional cubano?

Esto ocurre aproximadamente dos años después de inaugurar la primera cafetería. En ese momento se suma Reinaldo Cabrera y comenzamos a sistematizar: desarrollar manuales de procedimiento y estructurar el modelo.

A mediados de 2014 iniciamos el diseño de una segunda cafetería bajo la marca, ya registrada en la OCPI (Oficina Cubana de la Propiedad Industrial), lo que marcó el paso hacia un modelo replicable.

Replicar sin marco institucional

Tu experiencia muestra una paradoja: el modelo fue tan sólido que otros se interesaron en tenerlo más allá de crear algo propio —procesos, productos, estilo—, aun sin un marco legal de franquicias. ¿Cómo fue ese proceso de crear varios Juanky’s Pan? ¿Qué te reveló eso sobre el potencial empresarial cubano y, al mismo tiempo, sobre los límites del entorno institucional?

Fue un reto grande. Exigió mucha valentía. Muchos nos recomendaban abrir nuevos establecimientos con otros nombres para no llamar la atención, pero decidimos mantenernos fieles a nuestro enfoque: hacer las cosas bien y dentro de la legalidad.

Estudiamos el marco de uso de marcas a través de la OCPI y logramos operar de forma legal. Así llegamos a abrir siete establecimientos de Juanky’s Pan en La Habana.⁴

Del producto final a la cadena de valor

Mientras muchos emprendimientos se limitaron a revender, tú apostaste por integrar valor: producción propia, control de insumos, centros de elaboración, etc.. ¿Por qué decidiste complejizar el negocio en una economía que suele penalizar la planificación, la integración y el crecimiento?

Siempre he apostado por construir estructuras sólidas. En la práctica, nos ha tomado mucho tiempo debido a los constantes cambios e inestabilidad del entorno.

El mayor desafío ha sido la cultura laboral; la migración ha afectado significativamente la estabilidad de los equipos. Aun así, hemos persistido en el desarrollo de una base estructural fuerte.

Empresa, territorio y producción

La decisión de vincular tus negocios con campesinos de zonas como Aspiro, en Pinar del Río, implicó pensar la empresa más allá de La Habana. ¿Qué te llevó a apostar por conectar producción agrícola e impulsar una infraestructura lejos de La Habana? ¿Qué retos supuso y qué aprendizaje te deja?

La idea surge desde la logística. Las frutas son uno de nuestros productos más vendidos. Por eso decidimos vincularnos con campesinos de zonas como Aspiro para asegurar calidad y estabilidad en el suministro.

Paralelamente, identificamos una oportunidad en el mercado de Florida (Estados Unidos), que podía convertirse en un destino relevante. A partir de ahí, impulsamos la creación de una mipyme enfocada en la postcosecha para cumplir con estándares de exportación.

El proyecto no se concretó por falta de financiamiento y el deterioro de las relaciones entre Cuba y los Estados Unidos, pero el aprendizaje fue clave. Hoy el 85% de las frutas que comercializamos provienen de Aspiro. Hemos logrado resultados sin inversión directa, solo organizando el proceso. Eso nos deja mejor posicionados para futuras inversiones en producción.

La logística como corazón del negocio

Con la apertura de las mipymes creas JKY SRL, una empresa de logística y comercio que gestiona KO Mini Mercado, con distribución a domicilio y tiendas físicas en las localidades de La Lisa y Playa. ¿Qué ha marcado este nuevo proyecto en tu trayectoria como emprendedor?

Ha sido un reto importante. La logística es compleja. Cuando funciona, el comercio fluye; cuando no, afecta toda la operación.

Lograr un sistema logístico eficiente en Cuba es especialmente difícil, pero nos ha permitido entender a fondo su funcionamiento. Hoy gestionamos más de mil ítems. Aunque no siempre logramos estabilidad total, hemos desarrollado la capacidad de identificar rápidamente las deficiencias, lo cual es un avance clave.

Juanky’s Pan, JKY SRL y KO Mini Mercado: tres etapas, un mismo método

Si miras en conjunto Juanky’s Pan, JKY SRL y KO Mini Mercado, ¿qué cambia y qué se mantiene en tu manera de gestionar, y dónde colocas hoy tu mayor atención estratégica?

Juanky’s Pan fue el punto de partida, pero limitado por el modelo de trabajo por cuenta propia. Con la aprobación de las mipymes, nace JKY SRL como estructura empresarial que articula todo. Posteriormente, KO Mini Mercado surge como una nueva marca alineada con la digitalización y la expansión comercial.

Lo que se mantiene es la visión y el símbolo de la “K”, que representa lo difícil pero constante.

Hoy, nuestra atención estratégica está en la logística, la inversión extranjera y la producción de alimentos, sin perder el enfoque en el cliente.

Inflación y planificación imposible

Tu modelo se apoya en previsión, costos controlados y eficiencia logística. ¿Cómo se gestiona una empresa de distribución y comercio en un contexto de inflación persistente, volatilidad de precios y reglas cambiantes?

Es, probablemente, la pregunta más difícil de responder. Hay momentos en que ni yo mismo sé exactamente cómo lo logramos. Lo que sí tengo claro es que sin el equipo que hemos construido, esta pregunta no tendría respuesta.

En cuanto a los costos controlados, mantenemos una supervisión constante del área de compras y priorizamos los productos adquiridos en pesos cubanos porque nos permiten alejarnos parcialmente de la inflación. En muchos casos, esas compras se convierten en una forma de inversión. hemos tenido productos que, en el corto plazo, han ganado valor y generado márgenes significativos.

La eficiencia logística se basa, sobre todo, en la planificación. En transportación no permitimos improvisaciones: cada gestión tiene una ruta definida y evitamos viajes duplicados. Antes de la crisis de combustible trabajábamos seis días a la semana; después, rediseñamos la estrategia y concentramos las operaciones en tres días, logrando un ahorro considerable.

La volatilidad de precios la enfrentamos con compras anticipadas y negociaciones estratégicas. En productos agrícolas, por ejemplo, compramos en temporada de zafra: adquirimos grandes volúmenes cuando los precios están en su punto más bajo. Es una forma de proteger valor, cambiando liquidez en CUP por inventario que sabemos que se apreciará.

En cuanto a las reglas cambiantes, hemos desarrollado lo que llamo una “aptitud camaleónica”. Adaptarnos rápidamente al entorno es una de nuestras principales fortalezas. Aquí el liderazgo juega un papel clave. Cuando el equipo confía, los cambios se asumen con mayor claridad y dirección.

Apertura económica y freno político

Desde tu experiencia concreta como mipyme, ¿hasta dónde ha llegado realmente la apertura al sector privado y en qué aspectos sientes una resistencia clara a permitir que empresas como JKY SRL escalen y se consoliden?

Sería injusto negar que ha habido una apertura al sector privado. Es un paso importante, sobre todo en un país donde históricamente el Estado ha asumido el peso principal de la economía. Sin embargo, esa apertura aún convive con resistencias.

Desde mi experiencia, lo que más limita hoy es la falta de agilidad en la toma de decisiones, junto con una insuficiente confianza en el sector privado y un reconocimiento todavía parcial de lo que podemos aportar. No se trata solo de impuestos, sino también de producción, empleo y responsabilidad social.

Existen contradicciones prácticas. Por ejemplo, se impulsa la bancarización, pero no se actualizan los límites de transferencias diseñados bajo condiciones cambiarias que ya no existen. Lo mismo ocurre con los precios topados. Muchas veces no reflejan la realidad del mercado.

Lo que se necesita es una actualización constante del marco regulatorio, con reglas que respondan al contexto real. Y, sobre todo, una mayor apertura “hacia dentro”. Permitir que quienes ya estamos operando podamos crecer y consolidarnos.

Tengo una frase que resume esta idea: “cuando liberen las vacas”. Para mí, significa el momento en que se dé un paso decisivo hacia una economía más abierta internamente, más productiva y más solidaria.

Responsabilidad social en tiempos de crisis

Desde el inicio, tus negocios han incorporado responsabilidad social, cuidado ambiental, gestión del personal y vínculo comunitario. En la Cuba actual, ¿eso es un costo adicional o una condición para la sostenibilidad a largo plazo?

La responsabilidad social tiene un costo, eso es innegable. Pero bien gestionada, no tiene por qué ser un costo elevado. Se trata, en esencia, de ayudar sin comprometer la viabilidad del negocio.

La sostenibilidad de cualquier proyecto depende de que sea positiva en el tiempo, y la responsabilidad social contribuye directamente a ello. En mi experiencia, cuando se hacen bien las cosas, terminan saliendo bien.

Un elemento clave es el “espíritu de la RSE”. Cuando una empresa logra incorporarlo de manera genuina —y aquí reconozco la influencia formativa de CubaEmprende en mi caso—, los costos se reducen significativamente porque deja de ser una acción puntual y pasa a formar parte de la cultura organizacional.

El costo personal del emprendimiento

Más allá de los resultados empresariales, ¿qué costos personales—emocionales, familiares o profesionales— ha implicado sostener proyectos de este tipo en el contexto cubano actual?

El costo personal ha sido alto. Aunque hoy puedo decir que he logrado mucho, también reconozco que ha habido momentos en los que he descuidado el hogar.

Tengo una familia extraordinaria. Padres que han sido un soporte constante, una pareja que ha estado presente en los momentos más exigentes del emprendimiento, y un hijo que ha tenido la paciencia de crecer entendiendo ese proceso.

También están los amigos, los que no fallan, los que creen en mí más allá del resultado empresarial. Y los que han tenido el valor de enseñarme. Incluso aquellos que en algún momento fallaron han sido importantes porque me han obligado a aprender y a fortalecerme.

Todo ese recorrido personal forma parte del emprendimiento tanto como los resultados del negocio.

Expectativas y límites

Con la experiencia acumulada, ¿crees que hoy Cuba ofrece condiciones reales para que empresas gestionadas profesionalmente se conviertan en motores de desarrollo, o el sistema termina absorbiendo y desgastando incluso los modelos más sólidos?

Creo que las empresas que han logrado adaptarse al entorno cubano tienen un valor enorme, especialmente en lo intangible: conocimiento del mercado, capacidad de adaptación y comprensión del comportamiento del consumidor.

Ese capital no se mide fácilmente, pero es decisivo. Somos, sin duda, parte del motor de desarrollo, tanto para el país como para cualquier proceso de inversión extranjera que quiera insertarse en este contexto.

Por supuesto, aún necesitamos incorporar más conocimientos, tecnologías y know-how empresarial. Pero nuestro principal valor está en entender qué quiere el público cubano y cómo llegar a él.

Ahí es donde realmente se construye la ventaja.

Al terminar la entrevista, concluí que la historia de Juan Carlos Blaín Noste no encaja en la narrativa del “emprendedor que resolvió”, sino en una mucho más exigente, la de una persona que decidió construir en medio de la incertidumbre. 

Su trayectoria revela algo más profundo que el éxito de un negocio. Muestra que incluso en un entorno adverso es posible crear organización, método y visión de largo plazo. 

Pero también deja al descubierto el costo de hacerlo cuando las reglas son inestables, los incentivos incompletos y el reconocimiento institucional insuficiente. 

En ese contraste —entre lo que se logra y lo que se limita— se dibuja hoy el verdadero rostro del sector privado cubano.

La pregunta ya no es si puede contribuir al desarrollo —lo cual ha quedado demostrado—, sino hasta qué punto se le permitirá hacerlo. En esa respuesta se juega buena parte del futuro económico de Cuba. 

[1] Juanky’s Pan es un emprendimiento gastronómico privado en La Habana que ofrece hamburguesas, sándwiches, pizzas, snacks y batidos bajo un modelo de comida rápida de alta calidad, apoyado en un uso intensivo y efectivo de la publicidad para posicionar su marca.

[2] JKY SRL es una empresa cubana que opera como una MIPYME (Micro, Pequeña y Mediana Empresa), dedicada a la producción y distribución de alimentos frescos y procesados. Su actividad está orientada a fortalecer la logística y el abastecimiento en el mercado nacional, al tiempo que proyecta sus operaciones hacia la exportación. Comprometida con la calidad y el desarrollo local, JKY contribuye al crecimiento del sector privado en Cuba mediante una oferta alimentaria más eficiente y diversificada.

[3] KO Mini Mercado es un pequeño mercado privado ubicado en La Habana, enfocado en la venta minorista de alimentos, bebidas y productos de primera necesidad. Este tipo de establecimiento forma parte del creciente sector no estatal en Cuba, ofreciendo a los clientes una alternativa más flexible y, en ocasiones, mejor surtida que los comercios estatales, con una atención más personalizada y una oferta que puede incluir tanto productos locales como importados.

[4] La OCPI (Oficina Cubana de la Propiedad Industrial) no se encarga de franquiciar marcas, sino de registrar y proteger los derechos de propiedad industrial en Cuba. Esto incluye el registro de marcas, nombres comerciales y otros signos distintivos, otorgando a su titular el derecho exclusivo de uso en el país. También tiene la función de registrar contratos relacionados con esas marcas, como los acuerdos de licencia, lo que permite que el titular autorice legalmente a terceros a utilizarlas bajo ciertas condiciones.

En la práctica, aunque el sistema de franquicias como tal no está plenamente desarrollado en el marco jurídico cubano, es posible crear modelos similares mediante contratos de licencia de marca combinados con acuerdos comerciales adicionales. De esta forma, el titular de una marca registrada en la OCPI puede permitir su uso a otras personas o empresas, estructurando relaciones parecidas a una franquicia, pero basadas principalmente en contratos privados y no en un régimen específico de franquicias.

Ver también de la serie de entrevistas, ¨Emprender, desde Cuba y su diáspora: historias de 3x3¨:

De motivar emprendimientos en Cuba a la búsqueda de un nuevo camino como empresario en la diáspora.

De ingeniera a emprendedora: Yulieta Hernández Díaz y los pilares de un liderazgo con propósito.

Adorgraf “la chispa de un sueño”. Entrevista a Rubén Valladares Martínez