No más de lo mismo: la dirección de las empresas estatales en Cuba

En Cuba se han venido implantando diversas medidas para empoderar a la empresa estatal socialista, hacerla más flexible y otorgarle la autoridad que nunca tuvo.  Sin embargo, no han tenido una respuesta convincente. De hecho, distintos factores objetivos, y muchos más subjetivos, han limitado el salto requerido para hacerlas funcionar.

Las producciones y servicios no han crecido. Tampoco el volumen esperado, ni la eficiencia. Indudablemente, no se ha logrado la eficacia del paquete de medidas establecidas por el gobierno.

Desde luego, son varios los factores que en ello inciden, tanto internos como externos. Uno de bastante peso consiste en la falta de preparación para el cambio. No hubo un adecuado sistema de capacitación y de preparación. Los directivos siguieron con la inercia acostumbrada y con la misma falta de visión sobre el entorno en que hoy actúa el universo empresarial cubano.

La experiencia pasada

Ha sido muy limitada la efectividad de la capacitación de las direcciones de las empresas para poder transitar rápida y eficazmente por la implantación de todas esas medidas. Se han impartido muchas horas de clases, cursos y talleres; se han discutido tesis de diploma, maestrías y doctorados y se han otorgado los títulos correspondientes. Pero, en definitiva, no ha sido tan visible el cambio esperado en este eslabón fundamental de la economía.

Se mantienen la misma estructura y el mismo enfoque de dirección que ha estado ahí durante muchos años. Ha sido centralizador, y generado siempre por la desconfianza.

En toda estructura y organogramas están el jefe, los otros jefes, los recontra jefes, el Consejo de Dirección, los órganos consultivos, la comisión de cuadros, etc. Con cambios cosméticos. Esto ha sido lo mismo, a pesar de las medidas adelantadas por el país.

Poco se ha buscado fuera de las concepciones tradicionales para innovar en las estructuras de dirección de la empresa estatal. Y en este tema, al igual que en otros, resulta necesario mirar hacia afuera de la organización.

Quizás en algunos casos se pretendió hacer una caricatura de lo que ocurre en el mundo empresarial internacional con otra estructura de propiedad que no es la de la empresa estatal cubana.

A lo anterior se añade la Junta de Gobierno y las Organizaciones Superiores de Dirección Empresarial (OSDE), de modo que se han dado autorizaciones y controles como siempre (solo hacia arriba) y se le ha restado autoridad a los creadores de valores.

Hacia abajo tampoco se ha otorgado la debida autoridad. De hecho, los actores reales de la producción y los servicios no la tienen, salvo en aquellas decisiones en que el jefe de la empresa los quiera hacer participar.

En busca de otras experiencias

En Cuba y en el exterior existen nuevas y viejas experiencias que permiten identificar posibles vías de solución a este pseudo congelamiento del avance en la empresa estatal.

Creo en los escollos que les produjo la famosa tarea “Ordenamiento”. Hay bastante que aprender del mundo de las cooperativas. Aunque hemos pretendido a mirarlas más como una solución social –y lo son en realidad, ya que se trata también de una forma empresarial de propiedad cooperativa--, son también empresas.

Asimismo, hay suficientes ejemplos de empresas latinoamericanas de propiedad mayoritaria o absoluta de los Estados que pueden tomarse como referentes a la hora de determinar los cambios que necesita la estructura de dirección de las empresas estatales.

En lo personal, recuerdo la experiencia en la dirección de compañías extranjeras y mixtas que operaron en Cuba con fuertes vínculos internacionales. Su razón de ser era la búsqueda de nuevos mercados, la maximización de las utilidades y los beneficios para los accionistas. Soportábamos con éxito una competencia importante en el área del Caribe y América.

La Junta de Directores solo se reunía trimestralmente para analizar los resultados y tomar decisiones importantes sobre mercados o financiamientos. No teníamos otros mecanismos estructurales. La agilidad de la actuación era notable.

Una tarea que acometimos con profundidad, pero con mucho cuidado, consistió en analizar el área que competía con nuestro mercado e identificar cuáles eran nuestras fortalezas ante esa competencia. Son áreas en las que hay que capacitar al empresario cubano.

Al margen de mi preparación universitaria, doctorados, entrenamientos y cursos en el exterior, al llegar a la dirección de una sociedad mercantil el cambio en mi pensamiento en la búsqueda permanente de eficacia me permitió ver las lagunas de conocimientos y habilidades que aún tenía. Esto me sirvió de impulso para llenar esos vacíos.

Las cooperativas

Otro ámbito empresarial al que hay que mirar y tomar referencias son las cooperativas.

Al revisar los reglamentos de las cooperativas agrícolas y algunos de las no agrícolas, y también los de las cooperativas de segundo grado en la agricultura, en todos hay mucha enseñanza para los que se dedican desde funciones de gobierno a la organización de la empresa estatal y las OSDE.

La estructura de dirección de las empresas estales que ahora tenemos es más o menos una copia, no siempre bien lograda, de lo que existe en el mundo exterior con mecanismos de estímulo aún insuficientes. Y muy supeditadas a la capacidad de liderazgo del jefe y a las regulaciones de muchas estructuras estatales.

En las cooperativas, los productores socios tienen voz y voto; en la empresa estatal, no. En las primeras, el presidente y los cargos de dirección son electos por la asamblea de socios, y los electos son también miembros de la cooperativa. En la empresa son designados por quienes no son parte del entramado de producción de la misma. La opinión de los trabajadores pocas veces influye en su designación.

La Asamblea de Socios de las cooperativas toma las decisiones fundamentales. En la empresa, el Consejo de Dirección es consultivo y lo integran los mismos directivos que llevan adelante las responsabilidades de la misma. Las direcciones de las empresas no responden ni rinden cuentas ante los directores de la Unidades Empresariales de Base (UEB).

El mundo de las cooperativas nos puede mostrar algunas ideas que pudieran enriquecerse y adecuarse para la empresa estatal y las OSDE.

Las UBPC son, en definitiva, empresas que operan con patrimonio estatal y con una dirección electa por los socios. Esta misma condición pudiera servir de referencia a la empresa estatal. ¿Acaso lo estatal de una empresa es que alguien ajeno designe a su director? ¿Acaso un ciudadano que no es parte de la organización puede representar al Estado?

Esa representación no es otra cosa que una convención hecha por las personas para otorgarles --a unas sí y a otras no-- la representación del Estado. En el caso de las empresas, esa convención de términos y conceptos ha establecido qué es estatal y quiénes lo son.

No existe un órgano de decisión de las empresas que sea como un Consejo o Junta de directores de las UEB que tengan la autoridad sobre las principales decisiones y sobre la selección de los cuadros, sean miembros de dicha junta o no. El director de la empresa no tiene que rendir cuentas ante la junta de directores de las UEB.

El director de la empresa pudiera ser uno de los directores de las UEB que más se destaque por sus resultados y por su liderazgo, y ser electo por este conglomerado.

Al comparar una OSDE con las cooperativas de segundo grado, se aprecia que la participación de las diversas cooperativas es voluntaria. En las OSDE ha sido obligatorio incluir a todas las empresas de la rama o subrama. La decisión de quienes la integran ha venido “de arriba”, no se trata de una integración voluntaria. Tampoco está abierta a la integración de otras entidades ajenas al sector que deseen participar en la OSDE, ni a otras formas productivas.

Las cooperativas de segundo grado se “ganan” que las cooperativas de primer grado quieran participar. No las obligan. Resultan atractivas para las cooperativas al propiciar economías de escala e internas, al crear servicios de uso colectivo y al brindar apoyo financiero en los momentos necesarios.

Las estructuras

La integración a una OSDE debería ser voluntaria y conveniente para las empresas. Deben participar tanto empresas estatales como Mypimes, incluso empresas mixtas con capital extranjero y hasta otras empresas extranjeras de propiedad privada. El problema consiste en que su participación resulte atractiva.

La dirección de la OSDE debería estar conformada como instancia máxima por una Junta de directores de empresas participantes y por un órgano de dirección operativo subordinado a esa Junta. Este órgano rinde cuenta ante la Junta de Directores.

En esa Junta de Directores de las empresas de la OSDE pudiera estar también la representación del Estado como propietario del patrimonio de la organización y con un peso acordado en la votación de la misma. De este modo, se reducen los escalones de mando. No es necesaria la Junta de Gobierno y no se secuestra autoridad innecesariamente.

Por ello la OSDE deberá ser una asociación voluntaria de dos o más empresas. El objetivo principal debe ser enfrentar juntos problemas y actividades que faciliten el trabajo y la gestión empresarial, satisfacer las necesidades de las empresas participantes y sus clientes con insumos, servicios, asesoramiento, capacitación, encadenamientos productivos y la aplicación de buenas prácticas en el uso de la ciencia, la tecnología y la innovación.

Algunos principios de su constitución pueden ser los siguientes:

• Ser miembro del OSDE es voluntario y está siempre en posibilidad de aceptar nuevos miembros.
• El control democrático de sus miembros.
• Todos los miembros tienen participación económica.
• Brinda educación, entrenamiento e información.

Las actividades de la OSDE, entre otras, estarán centradas en:

• Garantizar a los niveles de producción y eficacia de sus miembros.
• Brindar apoyo mediante servicios logísticos.
• Facilitar el estado de alta técnica de los medios de producción en el proceso fabril y de servicios.
• Propiciar todas las etapas de comercialización desde la investigacion de mercado, el mercadeo y distribucion donde sea necesario.
• Con sus ingresos por medio de las exportaciones, tanto nacionales como internacionales, o por la inversión extranjera o proyectos de colaboración, podrán importar recursos por las vías establecidas y adquirir insumos para las producciones de sus miembros.
• Exportar de los bienes y servicios producidos.
• Trabajar con sus integrantes para lograr una mayor cultura en la calidad para la exportación, además de lograr imponer una marca que se reconozca por su calidad.
• Prestar de servicios de asistencia técnica.
• Capacitar en materias técnicas en general.
• Implementar una estrategia de comunicación común de todos los miembros.

La OSDE podrá contratar a diferentes empresas los insumos que necesite para la producción, como mayorista, y venderlos como empresa minorista a sus miembros, manteniendo su margen comercial. Podrá tener o constituir MPYMEs para aprovechar subproductos, materiales de desecho o residuos de las producciones principales.

La OSDE será sujeto de la inversión extranjera y podrá asociarse con el capital extranjero cumpliendo todas las normas establecidas para la inversión extranjera en Cuba. Puede ser en una asociación económica internacional para exportar los de sus miembros o un contrato de administración. También podría participar en proyectos de colaboración internacional que puedan existir o que ella misma pueda elaborar y proponer.

Hay experiencias buenas, pero también debe haber originalidad. No todo debe ser hecho y pensado de acuerdo con lo que siempre se ha practicado. No puede ser, de nuevo, más de lo mismo.

En la empresa estatal necesitamos lo que algunos académicos llaman cambios de tercer orden, los más profundos, que impactan las instituciones y la sociedad y requieren abandonar muchos supuestos aún actuantes, internalizados durante años. Hay que releer constantemente el contexto, muy incierto y cambiante, y hacer un ejercicio de desaprendizaje.

El asunto no es copiar o tratar de mejorar esas copias, sino hacer algo revolucionario adecuado a las realidades. En las estructuras de dirección y en la forma de selección de sus cuadros hay caminos que recorrer con toda creatividad.

Silvio Calves Hernández
Graduado de Ingeniería Industrial de la Universidad de La Habana y profesor titular de ese alto centro de estudios, donde además ha sido vicerrector para las Inversiones. En 1985 obtuvo el grado de Doctor en Ciencias Técnicas en la Academia de Ciencias, Budapest, Hungría. Fue secretario ejecutivo del Sistema de Preparación y Superación de los Cuadros del Estado, y representante de Cuba ante el Management Development Program del PNUD. Asimismo, se ha desempeñado como asesor de Transporte para Marina Mercante y Puertos, como presidente del Consejo de Directores de la Compañía Silares Terminales Caribe y como miembro de la Junta de Directores de Dame Shipyard.

Ha colaborado en distintas publicaciones académicas cubanas e internacionales. Coautor de los libros Problemas de la gestión en la administración pública (2016), Administración pública: conceptos y realidades (2018) y Psicología laboral y organizacional (2020), entre otros.