Entrevista con Mike Fernández

Mike Fernández nació en Manzanillo, Cuba. Es el mayor de dos hijos de Lieba Fernández y Mario Antonio Fernández. Tiene una hermana menor, Pilar Giorgini (Pilar de los Ángeles Fernández). En las Navidades de 1964, Fernández y su familia abandonaron Cuba. Aterrizaron en la Ciudad de México, vivieron temporalmente en un convento y luego con otras familias cubanas y mexicanas. Después de seis meses, la familia obtuvo sus visas estadounidenses y se dirigió a la ciudad de Nueva York.

Recibió una beca para asistir a Xavier High School, una escuela secundaria jesuita para varones en el corazón de Manhattan.  Mario, su papá, le dijo: "no tomamos caridad ni estás discapacitado. Consigue un trabajo y dividiremos la matrícula". Entre semana, trabajaba en el Instituto Psiquiátrico del Estado de Nueva York, parte del Hospital Presbiteriano, limpiando jaulas de animales que se usaban en experimentos. Los fines de semana trabajaba en el Museo Americano de Historia Natural en el quiosco de venta de recuerdos. Asistió a la Universidad de Nuevo México en Albuquerque, pero nunca se gradúo por ser llevado al servicio militar obligatorio en la época de la guerra de Vietnam.

En 1975, al cabo de servir en el ejército de los Estados Unidos como paracaidista durante tres años, nuestro entrevistado comenzó su carrera en el campo de los seguros. Después de ver una oportunidad en el empaquetado de seguros de salud con pólizas de seguro de vida, comenzó a vender seguros de salud a clientes existentes.

En 1981 empezó en Group Tech System, la primera base de datos nacional sobre programas de cotización de seguros de salud. La tecnología del grupo se convirtió en Comprehensive Benefit Administrators Inc. (CBAI), vendida a Ramsay HMO. Ramsay HMO fue la segunda HMO pública más grande de Florida durante la década de los 90. Fue vendida a United Healthcare en 1993 y en ese momento Fernández era el segundo mayor accionista. En 1993 comenzó Physician's Healthcare Plans (PHP) con sede en Tampa, FL. La compañía fue vendida a AmeriGroup en 2002. Entre 2002 y 2005 fundó CarePlus Health. En 2005 vendió CarePlus Health Plans, una compañía que fundó, a Humana, fundó MBF Healthcare Partners, una firma de capital privado en Coral Gables. Una de sus ventas incluyó Simply Healthcare Plans, que se vendió a Anthem en 2015.

Ha sido fundador y/o accionista mayoritario de 25 empresas relacionadas con el cuidado de la salud. La mayoría ha sido adquirida por empresas que cotizan en la bolsa. Entre estas se encuentran Physicians Healthcare Plans (adquirida por AmeriGroup), CAC Medical Centers, PrescribIt Rx, CarePlus Health Plans (adquirida por Humana), Navarro Pharmacies (adquirida por CVS), Medical Specialties Distributors, Hospitalists of America (adquirida por IPC the Hospitalist Company), NutriForce Nutrition (adquirida por Vitamin Shoppe). Después de cada venta, Fernández distribuye una parte significativa de los fondos a los empleados de la compañía. Lo ha hecho más de dos docenas de veces. Además, ha sido un inversionista activo en otras compañías de atención médica.

Es miembro de la Junta de Síndicos de la Universidad de Miami y del Consejo Asesor del Decano de la Facultad de Medicina Miller de la Universidad de Miami. Ha servido en la Junta Directiva de Mednax (NYSE: MD), en la Junta de Síndicos de Loyola University, Maryland y en las Juntas de Dana Farber Cancer Institute, United Way, Sylvester Comprehensive Cancer Center y otros. Ha sido honrado con frecuencia por su visión para los negocios y se le ha reconocido docenas de veces con premios empresariales y comunitarios.

Fue galardonado con un Doctorado en Letras Humanas, Honoris Causa por la Universidad de St. Thomas y por la Universidad Loyola de Maryland. También recibió un Asociado en Ciencias, Honoris Causa de Miami Dade College. Durante los últimos veinte años ha sido un generoso contribuyente a muchas causas caritativas y filantrópicas

A una edad muy temprana aprendió el valor de "cuidar a los que vienen después de ti". Completó varias veces una caminata de 508 millas desde Francia y España con el fin de recaudar fondos para una variedad de causas infantiles. En los últimos veinte años ha contribuido con más de 100 millones de dólares a causas benéficas.

Es también fundador y presidente del Fondo de Asociación y Coalición de Inmigración (IMPAC). A través del Fondo IMPAC, recauda fondos para expandir los servicios y programas legales actualmente existentes para ayudar a los inmigrantes indocumentados a luchar contra los procedimientos de deportación injustos y otorgarles un camino hacia la ciudadanía. 

¿Cuáles fueron las razones por las que su familia decidió emigrar, y que educación le permitió convertirse en un exitoso hombre de negocios?    

Mike Fernández llegó a los Estados Unidos en 1964 como un inmigrante de 12 años sin dinero después que su familia salió de Cuba. Mi padre tenía un pequeño negocio de sándwiches en Manzanillo, Oriente, ubicado a media cuadra de su casa en Villuendas y al frente del teatro de Manzanillo.

Mis padres se mudaron de la ciudad de Nueva York a Miami, el nuevo hogar de tantos cubanos desplazados, mientras yo estaba fuera, sirviendo en el ejército de los Estados Unidos.

Cuando regresé a casa, estaba en un lugar desconocido. No tenía un título universitario y necesitaba trabajo. Así comenzó mi educación. Esto es lo que aprendí durante muchos años.

Aunque sabemos que avanzó mucho por su constancia y dedicación al trabajo, quisiéramos saber si hubo instituciones que lo ayudaron a ser una persona innovadora en los Estados Unidos.

Nunca hubo una institución especifica que me apoyara personalmente, eran las mismas que existían para todos. Mis opciones eran limitadas, de manera que me convertí en un vendedor de seguros de vida puerta a puerta. Para tener éxito necesitaba aprender a aceptar el rechazo, ya que la gran mayoría de los lanzamientos rara vez terminan con una venta. Me centré en las recompensas potenciales que venían junto con el acuerdo que eran posibilidades de ingresos ilimitados en forma de comisiones por el trabajo de ventas.

En pocas palabras, cuanto más duro trabajaba, más podía ganar. Nunca había vendido nada, excepto cuando trabajaba cerca del museo cuando era niño. Odiaba ese trabajo, pero disfrutaba la oportunidad de probarme a mí mismo. La mayoría de mis compañeros de trabajo no durarían más de unos pocos meses. Para ellos era fiesta o hambre. Cuando tenían una buena semana, se relajaban durante la próxima semana o dos.

Mi enfoque siempre fue algo diferente. Mi objetivo se basaba en la "consistencia con persistencia". Nunca confié en una gran venta para ayudarme a alcanzar la meta mensual requerida por la compañía. En cambio, tomé la meta mensual y la convertí en metas semanales más pequeñas. Esto me obligó a trabajar más tiempo y más duro que mis compañeros. Cuando se lo tomaban con calma durante el fin de semana, yo seguía trabajando. Mis esfuerzos pronto dieron sus frutos, y lideré la región de Florida en ventas.

En conclusión, no tuve ninguna ayuda especial, sino me basé en el trabajo constante y en el esfuerzo personal, pero sí tenía los valores humanitarios que me enseñaron mis padres. Honestidad, gratitud y amor hacia otros.

¿Nos pudiera explicar qué innovación, en sentido amplio, fue la clave que le permitió dar el salto en sus negocios?

La innovación que hacía se basaba en principios claves que me permitieran el logro de resultados crecientes.

Una era ver la oportunidad y actuar en consecuencia. La venta de seguros de vida era el producto financiero más gratificante que tenía la compañía en la que trabajaba, y las comisiones variaban del 50 al 90% de la primera prima anual. En el lado opuesto del espectro, los ingresos por comisiones por vender seguros de salud fueron muy bajos: alrededor del 5 o 10%, pagados mensualmente. La mayoría de mis compañeros de trabajo no estaban interesados en eso. Fue allí donde identifiqué una oportunidad. Como diría mi padre: "Ve la oportunidad y actúa en consecuencia".

Me acerqué a los "perros pájaros", es decir, a los que identificaban oportunidades para la empresa, pero de nivel superior, y ofrecí promover el seguro de salud a sus clientes y prospectos, tanto individuos como empresas, y dividir las comisiones por igual. Todo lo que tenían que hacer era presentarme al cliente. Yo haría todo el trabajo vendiendo y dando servicio a la póliza de seguro de salud.

Durante los siguientes seis meses mi negocio creció hasta el punto de que tuve que contratar y pagarle a un asistente para que me ayudara a coordinar todo lo que estaba produciendo. Sabía que estaba en algo sobre lo que podía construir. Pronto amplié mi cuerpo de buscadores de clientes potenciales, "perros pájaros" de 5 a 30. También contraté a dos socios que formaban parte del grupo de agentes más vendidos. Elegimos formalizar la asociación. Cuando comenzó su segundo año, me di cuenta de que estaba generando más de la mitad de las ventas, pero estábamos dividiendo los ingresos en tres partes iguales. Me acerqué a mis dos socios y les dije que cada uno obtendría solo lo que era responsable de generar y cerrar.

Obviamente, este nuevo arreglo funcionaría mejor para mí, pero peor para ellos. La sociedad se disolvió. Y siempre comprendí que si se va a tener socios, hay que asegurarse de controlar el 51% de la empresa, al menos.

También me basé en que cada acuerdo comercial tiene que ser beneficioso para todos. Un acuerdo debe incluir una victoria para cada lado, y a veces eso significa más de dos lados.

Un ejemplo. En 2002 mis socios y yo adquirimos una empresa insolvente. Pagamos 28 millones de dólares. La compañía estaba perdiendo 60 millones al año. Lo tuvimos en el punto de equilibrio en unos pocos meses. ¿Cómo se pasa de una pérdida de 60 millones a alcanzar el punto de equilibrio tan rápido? La respuesta era muy simple: Tienes que alinear los incentivos.

Alguien más puede haber mirado a la empresa y visto un negocio en el que los profesionales trabajaban para los propietarios. Teníamos una filosofía diferente. Nuestra visión del negocio era que trabajábamos para los médicos porque eran las personas que veían y tocaban a los pacientes.

Los llamamos a todos a una reunión y dijimos: "Miren, acabamos de comprar esta compañía, y queremos que todos ustedes sean parte de ella. Así que la buena noticia es que les voy a dar el 20% de la compañía. Pero, como socios, tienen que entender cómo gastar el dinero".

Necesitábamos que entendieran cómo se gastaba el dinero y las consecuencias de esos gastos, no solo para el negocio, sino también para ellos mismos y sus pacientes. No hicimos nada, ni una sola cosa, para inhibir la buena atención de nuestros pacientes, pero les pedimos a los médicos que al menos consideraran el costo de las pruebas, las salas quirúrgicas en entornos ambulatorios, cosas que no comprometerían la atención o el tratamiento. Y rápidamente ellos mismos vieron los resultados.

Otro elemento muy importante es que la reputación es el 51% de hacer un trato, y nutro y protejo mi reputación antes, durante y después de cada transacción. Fue mi reputación lo que me ayudó a persuadir a James Earl Jones para que trabajara con mi compañía en 1994, y fue mi reputación y amistad con Pat y Chris Riley lo que me ayudó a forjar una alianza continua con el gran jugador de baloncesto Earvin "Magic" Johnson, ahora un exitoso hombre de negocios y humanitario.

Earvin y yo trabajamos juntos en un proyecto que a través de una de nuestras compañías brinda atención médica integral a pacientes con VIH/SIDA. El enfoque desde el primer día ha sido el mismo que el de todos nuestros otros negocios: ¿Cómo podemos desarrollar un nicho que no es reconocido por nuestros competidores, al tiempo que mejoramos la atención y la calidad de vida de nuestros pacientes y generamos un beneficio razonable?

¿Por qué Magic Johnson invertiría su mayor activo, su reputación, su "marca", en un individuo que tiene un conocimiento cercano a cero de los deportes, a quien conoció solo una vez y que está en una industria a menudo acusada de emplear prácticas éticas cuestionables? La respuesta corta: mi vida de construir buena voluntad, una buena reputación, una percepción de amabilidad y un historial probado (junto con química personal).

Aun así, nada de esto significa que hago negocios con todos los que conozco. No me importa el historial económico de los que nos presentan oportunidades de negocios, pero sí su reputación como persona.

Los números son intrascendentes. No me importa lo que estén dispuestos a pagar. Si hay un presentimiento de que no es bueno, no va a ser bueno. Las personas malas finalmente te lastimarán. Este enfoque y esta actitud no se desarrollaron después de que tuve unos pocos dólares guardados de forma segura. Esta era mi práctica incluso cuando no podía frotar dos centavos juntos. Me he alejado de más ofertas de las que se pueda imaginar.

En el almuerzo con un posible socio comercial, saqué mi celular y le pedí el número de teléfono de su departamento nacional de servicio al cliente. Estoy seguro de que debe haber pensado que era una solicitud muy inusual; me di cuenta por la expresión de su rostro.

Llamé al número y puse mi teléfono en modo altavoz. En unos pocos timbres, la llamada fue respondida por una voz automatizada: "Gracias por llamar a X. Su llamada es muy importante para nosotros. Por favor, quédese en línea que alguien estará con usted". Este mensaje se repetía cada 30 segundos más o menos. Nos sirvieron la ensalada, la comimos y nos quitaron los platos antes de que una persona respondiera mi llamada.

Luego le pedí que llamara al departamento de servicio al cliente de nuestra pequeña compañía. Sacó su teléfono y antes de darle nuestro número, le dije que si una persona viva no respondía su llamada dentro de los cinco timbres, pagaría la comida. Me hizo humor marcando el número. La llamada fue respondida dentro de los primeros tres timbres.

Entonces le dije algo que creía con todo mi corazón: "En mis negocios anteriores, siempre hemos creado valor y una buena experiencia del cliente, identificando y atendiendo ante todo las necesidades de nuestros clientes.

"La persona que nos llama no lo hace para felicitarnos. Las personas nos llaman porque no se sienten bien, están preocupadas por algo o posiblemente porque creen que hemos hecho algo mal. En nuestra pequeña empresa, el área en la que tenemos exceso de personal es el departamento de servicio al cliente, y está abierto las 24 horas del día. "Además, alineamos los incentivos para el representante de servicio al cliente con los objetivos de la compañía al ofrecer un bono semanal que se gana si el 98% o más de las llamadas se responden dentro de los primeros tres timbres".

Luego me volví un poco más audaz, pero con una sonrisa. Añadí que era la política de nuestra empresa y mi creencia de que podíamos ganar cuota de mercado más proporcionando un mejor servicio que gastando grandes sumas en publicidad. Y así fue. Durante los años siguientes, procedimos a tomar participación de mercado de todos nuestros competidores, y gastamos un 90% menos de lo que gastaron, todo debido a un servicio superior.

No soy una persona muy conocida, nunca he intentado serlo, pero de alguna manera apareces en las noticias por una razón u otra, y si lo hago normalmente es por una compañía que he vendido o adquirido. Pero he construido todas esas compañías con la misma mentalidad de hacer el bien a las personas que trabajan conmigo y a las personas a las que servimos. Creo que puedes tomar un camino completamente diferente hacia los negocios donde la gente te recompensa dándote su negocio, su dinero duramente ganado, porque estás proporcionando un producto superior, un servicio superior y uno que se preocupa.

Cuando decidimos entrar en el negocio del VIH/SIDA, me dijeron que era una locura. Ya había ganado suficiente dinero en mi vida, si fallaba, fallaba. Pero no pensé que fuera una locura. Lo que vi fue que había un estigma en esa población. No estaban recibiendo el espectro total de atención que deberían haber recibido. Decidimos crear un modelo de negocio que prácticamente no existía. Y hoy esa compañía está siendo adquirida por más dinero de lo que nunca pensé ...

Soy de inteligencia promedio, no tengo un doctorado como está establecido, no soy un científico o un académico. Trabajo duro y respeto a las personas con las que trabajo. He construido 25 empresas y con más de 65 años; vendí mi primera compañía a los 29 años. Podría haberme retirado entonces, pero nunca lo hice. Simplemente, seguí haciendo cosas que pensé que eran correctas y que eran mejores que las que lo estaban haciendo los competidores.

He tenido transacciones en el rango de mil millones de dólares. Cuando se trata de eso, más del 50% de la razón por la que hice el negocio con las personas con las que lo hice es por la personalidad de la gente. He vendido compañías a compañías que me habrían pagado menos, pero había una conexión emocional con las personas con las que estaba negociando. Creo que es muy importante entender a la gente. Creo que el desempeño financiero y los estados financieros validan una historia, pero una historia tiene que estar emocionalmente conectada. Creo que es muy, muy importante conectarse emocional y personalmente con tantas personas como puedas. Lo hago en el ascensor.... Mi desafío es cada mañana: ¿cómo empiezo una conversación cuando entro? La mayoría de la gente no lo hace.

Creo que la evolución quiere que seamos sociales y en el mundo en el que vivimos, donde hay rascacielos y cerramos nuestras puertas y estamos aislados, casi no hay necesidad emocional de conectarnos, pero debemos hacer un esfuerzo para hacerlo.

¿Cuál cree sea la herramienta más pasada por alto o subestimada para obtener éxito?

Se nos dice que si te esfuerzas lo suficiente, tendrás éxito. Pero lo que se olvidan de decirte es que si te esfuerzas lo suficiente tendrás éxito después de la vigésima vez. Creo que la adversidad y el desafío son compañeros necesarios en el camino hacia el éxito, en el camino hacia nuestro destino. Si no hay adversidad, no hay desafío, realmente no lo apreciamos. Como ya comenté antes, me ofrecieron una beca para ir a una escuela privada en la ciudad de Nueva York poco después de llegar de Cuba y mi padre me preguntó si era porque tenía buenas calificaciones, le dije que no, que era porque era hispano. Y no me permitió tomar la beca: me dijo que no me la había ganado. Así que trabajé durante toda la escuela secundaria... Aprecio mi educación secundaria tanto como alguien apreciaría su doctorado porque tuve que pagar por ello.

¿Consideraría en algún momento tener relaciones comerciales con su país de origen? ¿Cree que aún existen barreras que las entorpecen? ¿Qué se podría hacer entre ambas orillas?

Para responderte, debo decir que soy de los que piensan que mi país de origen tiene que llegar a ser un país de referencia, pero eso solo se logra si se eliminan las barreras existentes por parte de los hacedores de políticas y se introduce de forma acelerada el mercado. Si las personas no están incentivadas, nunca serán productivas. También reconozco que el embargo impuesto a Cuba por parte de mi país adoptivo debería eliminarse, ya que afecta a los ciudadanos cubanos en una u otra medida.

Fui de los que aplaudieron la decisión del presidente Obama de restablecer las relaciones diplomáticas con el régimen en Cuba porque pensaba que abriría un nuevo camino hacia la recuperación del país. Por diferentes motivos eso no sucedió. Y es lamentable.

Siento el dolor que sienten los cubanoamericanos, sobre todo los afectados por alguna medida del gobierno cubano. Siento el dolor que el pueblo cubano se ha visto obligado a experimentar injustamente. Confío en mí, siento el dolor. Dicho esto, vimos que los estadounidenses perdieron a 58 000 de nuestros hijos en Vietnam y sin embargo quince años después establecimos relaciones diplomáticas con nuestro antiguo enemigo.

Se ha escrito la historia, se han perdido vidas, millones han sufrido, pero es hora de pasar la página del libro de Cuba. Centrémonos en ayudar al pueblo cubano en lugar de perjudicar al régimen.

Cuando se presente el momento y haya oportunidades, soy de los que estaría dispuesto a establecer alguna relación comercial con mi país de origen.

¿Alguna sugerencia?

Es bueno precisar que Mike Fernández no es ajeno a cruzar las líneas partidistas. He sido un importante e influyente donante republicano que unió fuerzas con la administración Obama en su nueva política hacia Cuba. Pero cuando el Partido Republicano nominó a Donald Trump como su candidato presidencial, yo como un multimillonario cubanoamericano cambie oficialmente mi filiación a independiente.

Fernández no pudo cumplir con la retórica de inmigración del entonces candidato Trump, y su misión ha sido ayudar a tantas familias indocumentadas como pueda.

A lo largo de los años, Fernández ha donado más de 125 millones de dólares a causas enfocadas en el cuidado de la salud, la educación y más.

Los cubanoamericanos a menudo son acusados de no preocuparse por la inmigración porque se han beneficiado de un camino fácil hacia la ciudadanía en este país. Parte de la razón es que vivimos en una burbuja en Miami. Pero me siento obligado en cierto sentido por algo que me molesta: la mayoría de los cubanoamericanos, que están aquí como inmigrantes, tienen muy poca empatía, y si la tienen, no la muestran hacia otros que tienen menos que ellos.

Somos "diferentes" por la razón que sea, los cubanos somos "excepcionales" en todo. Bueno, deberíamos ser menos "excepcionales" y simplemente aceptar que llegamos aquí porque recibimos 100 dólares al mes, se nos dio acceso al sistema, se nos dio residencia y luego se nos dio acceso a la ciudadanía. Por eso no podemos cerrarle la puerta a nuestros compatriotas que quieren tener las mismas oportunidades que nosotros tuvimos.