Cómo la compensación de incentivos impulsa los resultados organizacionales en las empresas de consultoría

Mary Sawall
Ejecutiva de Recursos Humanos

Introducción

Las firmas consultoras confían principalmente en las habilidades de sus empleados para atraer clientes y dar servicios. Como resultado, sus modelos de compensación financiera premian el esfuerzo individual y la productividad, así como el trabajo en equipo y el enfoque institucional con el objetivo de mejorar los resultados financieros de toda la organización.^[1]

Desde al menos la década de los 90, en muchas firmas consultoras o asesoras la compensación variable ha constituido un componente integral del llamado "pago por desempeño". Estas empresas compiten por el talento de los mejores empleados y utilizan incentivos financieros como componentes de una estrategia de recompensas. "Pagar por desempeño" se fundamenta en la teoría de que las recompensas financieras pueden impulsar el comportamiento de los empleados, y de que los empleados compensados ​​de manera adecuada dan mejores resultados para la organización o "usted obtiene lo que paga". Además, los empleados de alto rendimiento no permanecerían en la organización si sus contribuciones no son reconocidas y recompensadas.

Tipos de acuerdos de compensación

Los acuerdos de compensación pueden incluir una variedad de aspectos para recompensar el desempeño excepcional, el logro de objetivos específicos --financieros, operativos o de comportamiento--, el desarrollo de habilidades específicas o una combinación de todos. Sea el enfoque medir el desempeño individual o del equipo, el propósito es alinear los esfuerzos de los empleados en torno a metas y objetivos particulares determinados por la organización, atraer y retener el talento de los mejores empleados, y motivar y desarrollar empleados de manera que aumenten su valor para la organización.

Ningún tipo de plan de incentivos resulta adecuado para todas las organizaciones. Los planes exitosos están diseñados de manera cuidadosa para alcanzar objetivos específicos y medibles mientras se minimizan las consecuencias no deseadas. Los planes pueden clasificarse en dos categorías: de equipo o individuales, según los tipos de metas u objetivos perseguidos.

El siguiente es un cuadro resumen de las estructuras comunes de incentivos a corto plazo. (Los términos se explican debajo del cuadro).

Las características de logros individuales de los planes de compensación incluyen lo siguiente:

1. Los planes anuales basados ​​en el desempeño recompensan a los empleados con mejores resultados en función de una evaluación de su actuación y de su contribución durante un período de tiempo, generalmente un año fiscal. En general, en la industria de la consultoría todos los empleados son elegibles para incentivos basados ​​en el desempeño. Estos enfatizan la productividad individual y los resultados, así como reconocen a los empleados por su excelencia laboral. Este tipo de plan de incentivos se relaciona estrechamente con el proceso conocido como ”gestión del desempeño”.

• Los empleados pueden establecer objetivos al comienzo del período de medición y/o pueden ser revisados ​​según un conjunto de expectativas para su puesto, o ambos, a fin de evaluar su desempeño general y la contribución a los objetivos generales de la empresa.
• Las metas y mediciones de su desempeño se sustentan en el nivel de carrera del empleado para garantizar una clara comprensión de parte del empleado acerca de cómo sus  contribuciones impactan en los objetivos fundamentales de la organización: mientras más nivel tenga el empleado, mayor será la porción del incentivo vinculado a los resultados totales de la organización.
• En los niveles gerenciales y ejecutivos, los planes de incentivos a menudo combinan medidas individuales y grupales, toda vez que los empleados del nivel gerencial tienen mayor impacto sobre los resultados financieros de la empresa.
• En los niveles más bajos, las medidas individuales resultan más típicas para diferenciar el pago y recompensar a los actores más valiosos, incluso durante los años en que la compañía no logra alcanzar todos sus objetivos.
• Los objetivos de bonificación pueden ser del 5-50% del salario base con  empleados de alto nivel, que tienen el mayor control sobre los resultados generales de la empresa y reciben los objetivos de bonificación más altos. Los pagos reales pueden variar del 0% cuando no se cumplen los objetivos y el rendimiento es inferior hasta una bonificación por arriba del plan cuando el rendimiento es extraordinario, con el rango de pagos financieros determinado en el diseño del plan.

2. Los planes de comisión se basan en la venta de servicios. En consultoría, las ventas son a menudo esfuerzos del equipo; los planes de comisión pueden restringirse a profesionales de ventas que, realmente, no brindan el servicio de consultoría. Las comisiones se establecen como un porcentaje de las ganancias generadas (a medida que se reconocen o recaudan) en función de los parámetros acordados, que definen a las personas que hicieron la venta y/o contribuyeron al cierre de un acuerdo. Las empresas que no utilizan equipos de ventas pueden asignar tareas a otros empleados con mayor experiencia –por ejemplo, socios o directores gerentes-- con la responsabilidad principal de generarlas. Incluso cuando hay un equipo de ventas, los empleados más experimentados generalmente forman parte de ellos y tendrán las responsabilidades de ventas como uno de sus objetivos del plan de incentivos.

3. Un plan de bonificación discrecional es un plan simple en el que la gerencia decide si financiar o no bonificaciones después de evaluar los factores financieros, operativos y otros aspectos relevantes durante el período. Estos planes brindan a la gerencia la máxima flexibilidad, pero los empleados pueden verlos con sospecha porque son discrecionales y para ellos puede no estar claro qué deben lograr y qué recompensa pueden esperar. Otro riesgo es que si los bonos se pagan año tras año, sin tomar en cuenta el desempeño individual, la ley puede considerarlos derechos legales y una forma de compensación diferida, lo cual socava su valor como compensación de incentivo. Los planes discrecionales no hacen mucho para ayudar a los empleados a comprender lo que se espera de ellos o para incentivar la excelencia.

4. Los programas de premios puntuales son una herramienta para reconocer las contribuciones de los empleados, a medida que ocurren, como un esfuerzo extraordinario realizado para finalizar un proyecto durante el corto plazo.  Frecuentemente el premio toma la forma de una pequeña tarjeta de bonificación o regalo, acompañada por el reconocimiento público y el agradecimiento por un esfuerzo excepcional o por demostrar los valores de la compañía que mejoran el ambiente laboral. Los programas de premios puntuales deben ser lo suficientemente amplios como para que muchos empleados los reciban con el tiempo, pero no tan ubicuos como para no tener sentido. A menudo están diseñados para promover un lugar de trabajo positivo y para construir una cultura organizacional.

Las características del logro grupal de los planes de compensación de incentivos incluyen lo siguiente:

1. Se pueden otorgar incentivos de equipo a toda la organización, un departamento o un equipo de proyecto.

• Los objetivos específicos se establecen con los pagos correspondientes; el equipo comparte la recompensa si se cumplen los objetivos.
• Por lo general, se establecen objetivos individuales para cada miembro del equipo o puesto.
• Los incentivos de equipo no son comunes en los programas de recompensas de consultoría.^[2] Suelen ser "complementos" del plan regular de incentivos en situaciones donde hay mucho en juego y donde el resultado de un proyecto o de una estrategia tendrá un impacto descomunal para la organización.

2. Los programas de premios basados en las ganancias de la empresa son los más sencillos de administrar porque establecen una cantidad de ingresos en porcentaje o en dólares, aumentos de ingresos año tras año o ganancias que se utilizan para crear un conjunto de fondos para compartir con los empleados si se cumplen las metas de las ganancias o los objetivos de mejoría financiera y operativa.

• Los planes de participación en las ganancias se enfocan en compartir con los empleados los beneficios de mejoramientos operativos y resultan más comunes donde son importantes el trabajo en equipo y la colaboración.
• En los planes de participación en las utilidades, la organización destina una parte de los ingresos antes de calcular los impuestos al Estado a un fondo monetario para ser compartido entre los empleados en función del salario.

Estos tipos de planes no permiten la diferenciación basada en el desempeño y la contribución individual, pero en organizaciones pequeñas pueden ayudar a enfocar a los empleados en el crecimiento y la rentabilidad y crear un sentido de destino común sin una gran carga administrativa.

Cada uno de estos tipos de planes de incentivos, cuando se construyen cuidadosamente, puede ser efectivo para motivar y recompensar a los empleados. En el mejor de los casos, los incentivos mal planificados son una pérdida de dinero y, en el peor, pueden tener consecuencias perjudiciales y/o no deseadas. Un plan de incentivos variable debe estar montado sobre una estructura de salario base equitativa y justa. Los empleados deben comprenderla y confiar en ella.

Cumpliendo con las leyes locales

Los planes de incentivos también deben cumplir con las leyes locales. En ciertos países europeos, por ejemplo, un plan que paga bonos anualmente puede convertirse en un derecho legal, aumentando los costos fijos para la organización y eliminando las características de incentivos. En ciertos estados de los Estados Unidos, los planes destinados a alentar la retención de los empleados pagando solo a aquellos que trabajan activamente en las fechas de pago --generalmente 2 o 3 meses después del período de medición--, pueden ser impugnados en los tribunales por los empleados despedidos o que renuncien antes de la fecha de pago del incentivo. Los tribunales deciden a menudo si esos empleados despedidos tienen derecho a fondos equivalentes a la compensación del incentivo que de otra manera habría sido pagadera en función de la parte del período de medición durante el cual el empleado estuvo activamente empleado.

Desarrollando los planes

Los profesionales de recursos humanos, finanzas y derecho deben trabajar de manera conjunta para redactar el plan de incentivos bajo la orientación del liderazgo ejecutivo de la organización. Una vez logrado un acuerdo sobre el tipo básico de plan y sus características, el financiamiento debe garantizar la asequibilidad. Los modelos preparados por la organización para financiar los planes deben anticipar los pagos en diferentes escenarios.

Las empresas comienzan estableciendo objetivos de crecimiento para toda la organización.

• Primero establecen los objetivos del equipo o división que contribuirán a los objetivos de la organización.
• Luego el equipo o la división identifica los objetivos de los empleados individuales de su grupo, de modo que en cada nivel estos vean cómo sus esfuerzos contribuyen a los objetivos de la organización.

Puede resultar tentador crear una lista de objetivos deseados, pero los planes efectivos se centran en un pequeño número de áreas de alto impacto. Los empleados se confunden si hay demasiados objetivos o si los estándares no resultan claros. Necesitan palpar la oportunidad de lograr un premio si se desempeñan bien para su organización.

Financiando los planes

El financiamiento de los planes se puede presupuestar, pero el autofinanciamiento resulta más común. Los mecanismos de autofinanciamiento se pueden basar en el logro de la organización de su plan financiero o en el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad. A medida que se alcanza el plan financiero o los ingresos logran los objetivos de crecimiento, los ingresos generados se utilizan para financiar los planes de incentivos que luego se emplean para pagar los incentivos a los empleados. En un plan que se fundamente en los resultados, los empleados deben comprender que un plan totalmente financiado no significa que todos recibirán su incentivo: las personas también deben cumplir con sus objetivos de desempeño individual. El financiamiento total significa que quienes logran sus objetivos o se desempeñan de la manera esperada pueden esperar un pago de incentivo.

Comunicando las características de los planes

Comunicar cada plan de manera clara transparente ayuda a los empleados a comprender cómo funciona y cómo sus esfuerzos por mejorar los resultados de la compañía pueden ayudarlos a ganar un incentivo. El vínculo con la "gestión del desempeño" --cómo se establecen los objetivos y cómo se evalúan a los empleados--, garantiza que estos entiendan cuáles son sus objetivos individuales y de equipo, y qué se espera de ellos y de la empresa.

Conclusión

Los planes de incentivos a corto plazo, sobre todo aquellos que impulsan a los empleados a lograr un desempeño superior, no necesitan ser prohibitivamente costosos. Los planes pueden autofinanciarse y comenzar con modestos objetivos de pago. Las firmas de consultoría exitosas encuentran que los planes de compensación variable conducen a un mayor esfuerzo de los empleados y satisfacción laboral, y secundariamente permiten a la organización atraer y retener a las mejores personas. Un plan bien diseñado puede ser un diferenciador estratégico para la organización e impulsar un desempeño positivo para el negocio.

El sitio web de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos (www.shrm.org) y World At Work (www.worldatwork.org) contienen artículos que explican mejor la compensación de incentivos y las estrategias para implementar con éxito los planes de incentivos. Para acceder a ciertos artículos se requiere suscripción, pero hay muchos disponibles de manera gratuita. Un artículo que revisa la investigación sobre la importancia de la evaluación del desempeño en la creación de un plan de incentivos efectivo, está disponible en Researchgate (www.researchgate.net): “Diseño de planes de incentivos: nuevas ideas de la investigación académica” por Michael Gibbs (diciembre de 2012).

[1]  Las organizaciones de servicios profesionales de expertos que asesoran a clientes en el sector empresarial y sin fines de lucro por una tarifa, generalmente se identifican como firmas consultoras o asesoras. Los servicios varían ampliamente entre las organizaciones, al igual que su tamaño. Algunas pueden tener un puñado de empleados; otras, decenas de miles. Las mayores firmas consultoras asesoran a las grandes compañías multinacionales y tienen operaciones en docenas de países. A su vez, generan ingresos anuales de miles de millones de dólares.

[2]  En el curso de un año, la mayoría de los empleados en una consultoría trabajan en múltiples equipos y proyectos -no solo en un equipo-, de manera que, típicamente, utilizan los incentivos individuales.

Mary Sawall es una ejecutiva de recursos humanos con más de 25 años de experiencia empresarial en servicios profesionales: van desde empresas nuevas hasta grandes organizaciones globales que cotizan en bolsa, y desde organizaciones en rápido crecimiento hasta organizaciones en problemas. Recientemente se desempeñó como Asesora Principal en The Precision Medicine Group, compañía especializada en investigación médica y dedicada a apoyar el desarrollo y la comercialización de medicamentos y terapias personalizadas. Antes fue Directora de Gestión y Vicepresidenta de Recursos Humanos de Huron Consulting Group, una firma de consultoría multinacional. Se graduó de la Universidad de Notre Dame y recibió una maestría de la Universidad de Yale y una licenciatura en administración de empresas de la Universidad de Cornell.